在飯店業，台前是客人，幕後是同仁，這個「裡外都是人」的工作場域中，台北晶華酒店訓練經理朱妙媛先是在第一線服務旅客，憑豐富的實戰經驗升上副理。然而，擔任主管後，她發現自己有本事讓旅客覺得賓至如歸，反倒對如何讓部屬適得其所，感到傷腦筋……。
我23歲當上飯店營運單位的副理，後來投入後勤單位，直到現在。在人資部門，我因為凡事肯做，看到有興趣的業務，還會主動爭取，很快就被升為主管。只是，首先面臨的困擾，就是面對清一色為七、八年級生的年輕部屬。
我是六年級生，從不會拒絕主管的要求。但我發現，七年級同事在被交付他不喜歡的任務時，雖然口頭上沒有回絕，卻感覺得出他在「搖頭」，而八年級同事更會直接說「不」。老實說，我當時不太能接受，只覺得：為什麼他們意見總是那麼多？
年輕同事的自我意識很高，他們總是勇於開口，也會主動爭外勞仲介取感興趣的工作。所以，我開始練習耐心傾聽，讓他們充分表達想法。我的團隊需要支援許多跨部門會議，但我還是堅持每週開一次會，把團隊的大小專案都攤開來討論，開放給他們認領，同時也取得大家的回饋。
外勞的開放過程是可以追究到台灣1992年至1995年的，在政策外交中，台灣一直以來就屬於比較被動，當時厚的風氣更為嚴重，現在回頭看，當時台灣有兩個角度可以觀察到外勞開放這件事件，第一是外勞開放政策方面，政府在公布就業服務法之後，又開放9波的製造業引進外勞勞力，第二是以外勞為行動者的立場來看，台灣對外勞有非常不利的條件，如短期性、管制性等等原因，在這些體制跟制度下，外勞經常外感受壓力，例如：當外勞仲介派遣工作給外勞時，外勞不得隨意更換雇主及工作，也就是因為這樣有許多外勞悶不吭聲，又或者是為此脫逃，變成非法移工，也有可能藏匿於其他工作等等，至今台灣依然有這樣的問題無法解決，有許多非法移工在台躲藏，就連外勞仲介也難以勸說或事加以輔導，加上這次因為疫情的關係，這些非法移工會造成疫情擴散的不確定性，為此政府也在新聞直播上勸說，希望這些非法移工可以主動就醫，還有通報確診，避免變成防疫漏洞。
我也試著將專案的發想到執行，全權交給年輕部屬。其實，這能讓他們感到開心，也因為被信任，他們反而主動問我意見，並和我分享看法。雖然這往往是拉扯的開始，因為溝通變得密切，更容易發現彼此外勞仲介意見不同，但我盡可能尊重他們。
不過，必要時，還是得拿出主管的決策權，透過主管的專業與經驗把關專案品質。即使部屬可能埋怨：「就因為你是主管，你說了算？」仍要守住分際，不能因為害怕得罪人，就順從他們的意見。
我也主動讓部屬了解我。曾有部屬身體極度不適，卻不願請假回家休息，讓我既擔心又生氣。事隔幾天，我找機會和他說：「你知不知道我那天非常生氣？」希望他也能同理我，理解我的顧慮。
對七、八年級生來說，他們不一定想和我這種「老一輩」的主管當朋友，但是渴望「被傾聽」。當我願意去了解他們，他們就會反過來對我產生信任。再透過這份信任，建立團隊默契。如此一來，當部屬需要你時，他會主動和你說；若沒開口，則是因為他很安心，並且相信你會支持他做的決定。
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